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Andreeseen 說在你還沒找到 PMF 時，要不惜一切代價去找到 PMF。人們往往會說團隊（人才）最重要，但這是一個正確的廢話，部分原因在于，在創(chuàng)業(yè)初期，你對團隊的了解遠(yuǎn)多于產(chǎn)品（尚未構(gòu)建）或市場（尚未探索）。
下面對這篇文章做一下分享，原文你可以在這里閱讀https://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html：
這篇文章主要討論對于創(chuàng)業(yè)公司最重要的事情。
但首先，先來談一些理論：
如果你觀察大量不同類型的創(chuàng)業(yè)公司，比方說 30 個、40 個或更多；足夠篩選掉那些純粹的僥幸成功，尋找其中的規(guī)律，你會發(fā)現(xiàn)兩個非常顯而易見的事實。
第一個事實：成功的差異非常大，一些創(chuàng)業(yè)公司超級成功，一些非常成功，許多有些成功，當(dāng)然也有相當(dāng)多失敗了。
第二個事實：每個創(chuàng)業(yè)公司的三個核心要素——團隊、產(chǎn)品和市場，在能力和質(zhì)量上存在著極大的差異。
在任何一個創(chuàng)業(yè)公司，團隊的能力可能從出色到存在顯著缺陷不等；產(chǎn)品的質(zhì)量可能從工程杰作到勉強可用不等；市場狀況可能從蓬勃發(fā)展到近乎停滯不等。
因此，你開始思考，與成功最相關(guān)的因素是什么——團隊、產(chǎn)品還是市場？或者更直接地說，是什么導(dǎo)致了成功？對于我們這些創(chuàng)業(yè)失敗的學(xué)生來說——最危險的是什么：糟糕的團隊、薄弱的產(chǎn)品還是糟糕的市場？
讓我們從定義術(shù)語開始。
創(chuàng)業(yè)公司團隊的能力可以定義為 CEO、高級職員、工程師和其他關(guān)鍵人員相對于眼前機會的適應(yīng)性。
當(dāng)你審視一個創(chuàng)業(yè)公司時，你可能會問自己：這支團隊能否最優(yōu)地執(zhí)行他們面臨的機會？而我更關(guān)注團隊的有效性（effectiveness）而不是經(jīng)驗，因為科技行業(yè)的歷史上充滿了那些由從未“做過類似事情”的人組成的、卻極為成功的創(chuàng)業(yè)公司。
創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品的質(zhì)量，可以定義為產(chǎn)品給實際使用它的客戶或用戶留下的深刻印象：產(chǎn)品的易用性如何？功能有多豐富？速度有多快？可擴展性如何？有多完善？有多少（或者說，有多少）錯誤？
創(chuàng)業(yè)公司市場的規(guī)模是指該產(chǎn)品的客戶或用戶的數(shù)量和增長率。
（在本次討論中，我們假設(shè)你可以大規(guī)模賺錢——獲取客戶的成本不高于客戶將產(chǎn)生的收入。）
有些人一直反對我的分類：“如果沒有人想要它，產(chǎn)品能有多好呢？”換句話說，產(chǎn)品的質(zhì)量不就是由它對許多用戶的吸引力來決定的嗎？
不是的。產(chǎn)品質(zhì)量和市場規(guī)模是完全不同的。
這是一個經(jīng)典的場景：為一個沒有人使用的操作系統(tǒng)開發(fā)了世界上最好的軟件應(yīng)用程序。只要問問任何針對 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 應(yīng)用程序市場的軟件開發(fā)人員，他們就會告訴你，優(yōu)秀的產(chǎn)品和大市場之間的區(qū)別。
所以：
如果你問創(chuàng)業(yè)者或風(fēng)險投資人，團隊、產(chǎn)品或市場哪個最重要，很多人都會說團隊。這是顯而易見的答案，部分原因在于在創(chuàng)業(yè)初期，你對團隊的了解遠(yuǎn)多于產(chǎn)品（尚未構(gòu)建）或市場（尚未探索）。
此外，我們都受到“人才是我們最重要的資產(chǎn)”之類口號的影響。至少在美國，親人情感在我們的文化中彌漫著，從高中自尊項目到《獨立宣言》中關(guān)于生命、自由和追求幸福不可剝奪權(quán)利的表述——因此認(rèn)為團隊是最重要的答案聽起來是對的。
誰愿意站在“人不重要”的立場上呢？
另一方面，如果你問工程師，許多人會說產(chǎn)品才是最重要的。這是一個以產(chǎn)品為核心的行業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)明產(chǎn)品，客戶購買和使用這些產(chǎn)品。蘋果和谷歌是當(dāng)今行業(yè)中最好的公司，因為它們打造了最好的產(chǎn)品。沒有產(chǎn)品，就沒有公司。試著只擁有一個出色的團隊而沒有產(chǎn)品，或者只擁有一個巨大的市場而沒有產(chǎn)品。現(xiàn)在讓我回去繼續(xù)研究產(chǎn)品。
就我個人而言，我會選擇第三個立場——我主張市場是決定創(chuàng)業(yè)公司成敗的最重要因素。
為什么呢？
在一個好的市場，一個擁有大量潛在客戶的市場——市場會推動初創(chuàng)公司的產(chǎn)品。
市場有需求需要滿足，而市場將會被第一個出現(xiàn)的可行產(chǎn)品所滿足。
產(chǎn)品不需要非常優(yōu)秀；它只需要基本可用。而且，市場不在乎團隊有多好，只要團隊能生產(chǎn)出那個可行的產(chǎn)品。
簡而言之，客戶在敲你的門，想要獲得你的產(chǎn)品；主要目標(biāo)是接聽電話并回復(fù)所有想要購買的人的郵件。
當(dāng)你有一個好的市場時，團隊的升級迭代會變得異常容易。
這就是搜索關(guān)鍵詞廣告、互聯(lián)網(wǎng)拍賣和 TCP/IP 路由器的故事。
相反地，在一個糟糕的市場中，即使你擁有世界上最好的產(chǎn)品和絕對頂尖的團隊，但這都不重要——你注定會失敗。
你會花費數(shù)年時間尋找根本不存在的客戶來購買你的奇妙產(chǎn)品，你的出色團隊最終會感到沮喪并離開，你的創(chuàng)業(yè)公司將會倒閉。
這是視頻會議、工作流軟件和小額支付的故事。【 注：這篇文章寫于 2007 年，當(dāng)時市場和現(xiàn)在的市場完全不同】
為了紀(jì)念 Benchmark Capital 的前合伙人 Andy Rachleff 為我闡明的這個公式，讓我來介紹一下 Andy Rachleff 的創(chuàng)業(yè)成功法則：
公司的頭號殺手是缺乏市場。
Andy Rachleff 是這樣表達(dá)的：
顯然，你可以搞砸一個好市場——這已經(jīng)發(fā)生過，而且并不少見。但是如果我們假設(shè)團隊基本上是勝任的，產(chǎn)品基本上是可以接受的，一個好的市場往往會帶來成功，而一個糟糕的市場幾乎等于失敗。市場最重要。
無論是出色的團隊還是出色的產(chǎn)品，都無法挽回一個糟糕的市場。
好吧，那又怎樣呢？
第一個問題：由于團隊是你在開始階段最能控制的東西，每個人都希望擁有一個優(yōu)秀的團隊，那么一個優(yōu)秀的團隊到底能為你帶來什么？
希望一個優(yōu)秀的團隊至少能為你帶來一個還不錯的產(chǎn)品，最理想的情況是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品。
然而，我可以舉出很多例子，有些優(yōu)秀的團隊卻徹底搞砸了他們的產(chǎn)品。要打造一個優(yōu)秀的產(chǎn)品真的非常非常困難。
希望一個優(yōu)秀的團隊也能為你帶來一個好的市場，我也可以舉出很多例子，有些優(yōu)秀的團隊在糟糕的市場上執(zhí)行得很出色，卻失敗了。不存在的市場不在乎你有多聰明。
根據(jù)我的經(jīng)驗，優(yōu)秀的團隊配上糟糕的產(chǎn)品和/或可怕的市場最常見的情況是第二或第三次創(chuàng)業(yè)者，他們的第一家公司取得了巨大成功。人們變得自負(fù)，然后犯錯。現(xiàn)在有一位備受矚目的、極其成功的軟件創(chuàng)業(yè)者正在他最新的創(chuàng)業(yè)公司中燒掉大約 8000 萬美元的風(fēng)險投資，卻幾乎沒有任何成果，只有一些好的新聞報道和幾個測試客戶，因為他所要打造的東西幾乎沒有市場。
相反，我可以舉出很多弱小團隊的例子，他們的創(chuàng)業(yè)公司由于爆炸性巨大的市場需求而取得了巨大成功。
最后，引用 Tim Shephard 的話：“一個優(yōu)秀的團隊在相同的市場和產(chǎn)品條件下，總是會擊敗一個平庸的團隊。”
第二個問題：難道優(yōu)秀的產(chǎn)品有時候不是會創(chuàng)造巨大的新市場嗎？
當(dāng)然可以。
但這是最理想的情況。
VMWare 是最近一個做到這一點的公司，VMWare 的產(chǎn)品從一開始就具有深遠(yuǎn)的變革意義，它催生了一整個新的操作系統(tǒng)虛擬化運動，結(jié)果證明這是一個巨大的市場。
當(dāng)然，在這種情況下，團隊的優(yōu)秀程度并不完全重要，只要團隊足夠能夠開發(fā)出市場所需的產(chǎn)品基本質(zhì)量水平，并將其推向市場。
我并不是說你應(yīng)該在團隊質(zhì)量方面設(shè)定低標(biāo)準(zhǔn)，或者說 VMWare 的團隊不夠強大，實際上他們是非常強大的。我想表達(dá)的是，如果將像 VMware 這樣具有轉(zhuǎn)變性的產(chǎn)品推向市場，你肯定會取得成功，沒有任何疑問。
除此之外，我不會指望你的產(chǎn)品能從零開始創(chuàng)造一個新的市場。
第三個問題：作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，我應(yīng)該怎么辦？
讓我們介紹一下 Rachleff 的創(chuàng)業(yè)成功推論：
唯一重要的是實現(xiàn) PMF（產(chǎn)品/市場契合）。
PMF 意味著處于一個良好的市場中，擁有能夠滿足該市場的產(chǎn)品。
當(dāng) PMF 沒有發(fā)生時，你總是能感覺到。顧客對產(chǎn)品并不完全滿意，口碑沒有傳播開來，使用量增長不夠快，媒體評價有點“無聊”，銷售周期太長，很多交易都沒有達(dá)成。
當(dāng) PMF 發(fā)生時，你同樣能感覺到。顧客購買產(chǎn)品的速度和你生產(chǎn)的速度一樣快，或者使用量增長和你增加服務(wù)器的速度一樣快。客戶的錢堆積在公司的支票賬戶里。你正在盡可能快地雇傭銷售和客戶支持人員。記者們打電話來，因為他們聽說了你們火爆的新產(chǎn)品，他們想和你談?wù)劇Ｄ汩_始從哈佛商學(xué)院獲得年度企業(yè)家獎。投資銀行家們在你家附近躑躅。你可以在 Buck’s 免費吃上一年。
此外，企業(yè)可以通過大量方便迅捷的API來快速推出產(chǎn)品，例如通過身份驗證完成產(chǎn)品的注冊認(rèn)證過程，通過支付API快速實現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)的支付流程等等。
很多初創(chuàng)公司在 PMF 之前就失敗了。
事實上，我的觀點是，它們之所以失敗是因為它們從未達(dá)到 PMF。
進(jìn)一步來說，我認(rèn)為任何初創(chuàng)公司的生命周期都可以分為兩個階段：PMF 之前（稱之為“BPMF”）和 PMF 之后（“APMF”）。
當(dāng)你處于 BPMF 階段時，要著手全力實現(xiàn) PMF。
不惜一切代價去實現(xiàn) PMF，包括更換團隊成員、重寫產(chǎn)品、進(jìn)入不同的市場、對客戶說不，當(dāng)你不想做時對客戶說是，進(jìn)行第四輪高度稀釋的風(fēng)險投資融資，無論需要做什么都要去做。
當(dāng)你認(rèn)真對待它時，你幾乎可以忽略其他一切。
我并不是建議你真的忽略其他一切，只是根據(jù)我在成功初創(chuàng)公司中所見，你可以這樣做。
每當(dāng)你看到一個成功的初創(chuàng)公司，你會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)實現(xiàn)了 PMF，通常在這個過程中搞砸了各種其他事情，從渠道模式到管道發(fā)展策略，再到營銷計劃、媒體關(guān)系、薪酬政策，甚至 CEO 和風(fēng)險投資人的關(guān)系。而這個初創(chuàng)公司仍然很成功。
相反地，你會發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)數(shù)量的運營非常出色的初創(chuàng)公司，各方面都完全固定下來，有完善的人力資源政策、出色的銷售模式、深思熟慮的營銷計劃、出色的面試流程、優(yōu)質(zhì)的餐飲食品、所有程序員都有 30 英寸的顯示器、頂級風(fēng)險投資人在董事會上，由于從未找到 PMF 而直接走向懸崖。
諷刺的是，一旦一家初創(chuàng)公司取得成功，你問創(chuàng)始人是什么讓它成功，他們通常會列舉所有與成功無關(guān)的事情。人們很糟糕地理解因果關(guān)系。但幾乎每種情況下，成功的原因?qū)嶋H上就是 PMF。
因為，真的，除此之外，它還能是什么呢？
原文轉(zhuǎn)自 微信公眾號@投資實習(xí)所
